“人對了，世界就對了”

——從富士康事件看企業轉變管理模式的緊迫性

　　從今年1月23日至今，富士康科技集團（以下簡稱富士康）連續發生了12起員工*事件。

　　第12條鮮活生命的消逝，成了zui后一根稻草，擊穿了公眾的心理底線，也擊穿了富士康厚重的圍墻，引發了人們對現代企業管理模式深深的反思。

　　魚缸中的鯊魚

　　●一些到海洋館參觀的游客發現，這里的鯊魚是用大小不同的魚缸飼養的。較大的魚缸里鯊魚也較大，中等魚缸里的鯊魚相對小一些，zui小的魚缸里飼養的鯊魚是zui小的。而鯊魚的品種看上去明顯是一樣的。游客好奇地詢問其中的原因。飼養員回答說，其實剛開始放養時，鯊魚都是同樣大小的，但是放在不同的魚缸里，鯊魚就長得大小不一了，大魚缸里的長得zui大，小魚缸里的長得zui小。正是魚缸的大小，決定了鯊魚成長的大小。

　　員工的成長與此類似。企業中壁壘森嚴的等級界限是員工發揮主觀能動性的zui大阻力。因此，管理者要為員工提供適合成長的環境。

　　富士康的代工產品遍布各地，人們所熟知的很多手機、電腦等電子產品都由富士康代工生產。

　　富士康以高紀律、規格化、集體管理的生產模式，贏得了包括戴爾、蘋果、微軟等500強客戶的青睞。

　　“相比于其他工廠，富士康的員工待遇、工作環境還算是不錯的。”富士康的供應商、深圳某元器件老板蘇說：“但是，富士康的管理非常嚴格。加上廠區很大，外面的人進不去，里面的人也很難出來。”

　　據介紹，在富士康，居于“塔尖”的高管層制定好戰略，中層負責地分配和監督任務的實施與完成，底層員工面臨的是高度分解的、專業化的、重復性很強的高強度勞動。

　　作為這座龐大生產機器的一顆螺絲釘，很多富士康一線員工的“功課”簡單而枯燥。在一條流水線上，所有的工序都必須以近乎相同的效率和質量進行生產，如果不能步調統一，那么動作zui慢、質量zui差的人將成為整個團隊的短板。

　　幾乎所有的員工都知道大老板郭臺銘的“語錄”——“走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律”。而出身行伍的郭臺銘，更是把這種執行力至上、嚴格的準軍事化管理發揮到*，使富士康僅用了短短二十幾年時間，就發展成zui大的代工企業。

　　然而，接二連三的員工*死亡或重傷事件，讓這家擁有90萬員工的超大型企業，一直處于風口浪尖。有人認為，是企業管理中不能有效傳導，導致了富士康目前的困局。也有人認為，是制度執行有余人文關懷不足，導致了富士康員工選擇了這種方式。

　　中國社科院工業經濟研究所有關負責人指出，富士康事件的出現，說明了在化競爭下如何善待員工，已經成為當代企業的一個重大管理課題。企業如果不能解決好這一難題，就很難避免發生人員悲劇和管理危機。

　　溫暖的免費咖啡

　　●去過微軟公司的人都知道，在微軟，沒有文具領取制度，員工可以自由決定使用什么樣的文具和使用多少。微軟還為員工提供飲料，無論是咖啡、可樂、果汁還是牛奶，種類繁多的飲料都是免費的，任何一位員工都可以自由取用，沒有限制。而且，醫療、養老、工資、住房等事務都會在員工進入公司的*天，由行政部門全部辦妥。這樣的服務在管理者和員工之間建立了深刻的感情，使每一位員工都能投入全部的精力為企業的發展而努力。

　　為員工創立一個寬松的環境是管理者實現有效管理的必要途徑，管理者必須把員工真正放在心上，才能獲得zui大效益。

　　“鴻飛千里，富士則康。”這是富士康經常用來形容企業愿景的一句話。

　　登陸富士康的網頁，可以清晰地看到，富士康把“辛勤工作的文化”放在了企業文化的*位。

　　在富士康，員工在從普通員工到管理者的過程中，可以說無一例外地走著一條天道酬勤的職業晉升道路。

　　在一些企業管理者看來，富士康的經驗表明它的管理是能夠帶來效率的。但是，在員工構成不斷變化的今天，這種管理模式遭遇了挑戰。很重要的一個原因就是員工的訴求與企業的管理產生了矛盾。

　　清華大學社會系有關專家分析說，富士康所面臨問題并不是個案，它表明了企業轉變生產模式、管理模式的緊迫性。

　　據介紹，目前，富士康員工當中80、90后已經占到了85%。與父輩不同，他們更見多識廣，也更具個性，對于家長式的整齊劃一的管理方式、對沒有社會化接觸的碎片化生活也更抵觸，而在相當嚴格與流水化的管理體系當中，有人精神不能承受恐怕在所難免。

　　因此，對企業而言，無論是設定發展目標，還是制定激勵機制，企業管理者應從關心員工的利益出發，把“視員工為*寶貴財富”的理念真正落到實處，與員工共享發展成果。

　　把這張世界地圖拼起來

　　●一位牧師正在苦苦地思索隔天的講道內容，他5歲的小兒子卻在一旁不斷要求爸爸陪他玩。為了轉移兒子的注意力，牧師將一幅世界地圖撕成碎片，對兒子說：“你如果能把這張世界地圖拼起來，我就陪你玩。”不到10分鐘，兒子便拼好了，牧師十分驚訝。而孩子十分得意地說：“很簡單啊，地圖的另一面是一個人的照片，所以我就把紙翻過來。人對了，世界就對了。”

　　一切物的因素只有通過人的因素才能加以開發利用。尊重每一個成員，關心每一名員工，員工才能真正熱愛公司，積極工作。企業真誠對待員工，員工就會變成企業的財富。

　　據了解，富士康事件后，為了預防和減少壓力對員工個人和組織造成的消極影響，許多企業管理者已開始關注員工的壓力管理問題。如開設運動時間、唱歌時間，美化工作環境，改善組織的工作環境和條件，向員工開始免費提供保健或健康項目。

　　資深企業管理專家、經濟師蔣泓峰指出，管理并不是冷冰冰的規章制度，體現人性的管理，就是要消除管制者和員工之間的距離感。在一個開放的大系統里，如果某一方面顧及不到，就會影響整個組織。而當均衡處于zui敏感的臨界點時，系統里的任何一個微小的力量都會影響到整體的均衡性。

　　蔣泓峰認為，人的成長依賴于他所處的環境，員工所在企業的管理環境不同，造成了他們成長結果各異。而在一個企業中，員工成長的環境就是企業的價值觀念所在。只有在那些管理者注重人性化管理的寬松環境下，員工們才能獲得更好地成長，而員工的成長又是企業成長的本源。從這個意義上說，企業的成長就取決于企業的價值觀念；注重人的發展的企業才能夠獲得長遠的發展。